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四个大佬的互联网十年他们身价占了中国互联真

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来源: 作者: 2019-02-19 08:43:58

早期,除了马化腾(当时,我曾派了一个副总去收购他的公司),李彦宏、陈天桥、马云这几个创始人,大部分都有深交,或者在会上见过。对于这四个互联公司的十年,我觉得都是一个学习的过程,腾讯有过找不着北想卖掉的时候,李彦宏应该说到2003年还没有想过今天所谓搜索模式,他一开始做软件,做B2B模式。他们应该说都在摸索,在曲折的道路上前行,没有放弃。

1、他们的共性:剩者为王

从1999年到2009年,阿里巴巴、百度、盛大、腾 讯这四家公司中,变化最为巨大的是腾 讯。腾讯一开始就是三五个年轻人,抄了一个当时大家都认为应该抄的ICQ,因为太显而易见了,所以高潮的时候中国有五六十个即时通讯软件。腾讯在当时既不是最好的,也不是最早的,也不是用户最多的。但是因为当时联众的鲍岳桥跟马化腾是朋友,他要扶植马化腾一把,我们就鼓励联众的用户都装,当时,联众大概六七百人同时。那时全国才几十万民,所以直到1999年底,我们大概是前后脚撞线——万人,大概转过年来就是十万人同时。

对腾讯印象最深的是,其一,马化腾比较诚恳,也愿意合作,而且你只要给他提了产品不稳定的问题,他马上就改,这和其他很多公司“你挑我毛病,就是我的敌人”是不一样的。第二,有一些人做一个公司,是想着融资、上市,或者是卖掉,主要是赚快钱,而马化腾,整体上还是属于认认真真的做东西。随着泡沫破碎,也就是真正的考验是2000年,特别是2001年,这60多个即时通讯软件,关门的关门,整合的整合,卖掉的卖掉,兴趣转移的兴趣转移,大概还有四五家。这个时候,腾 讯占领的市场就变成30%左右了。

如果说腾讯、百度是一类公司。那么盛大、阿里巴巴则是另一类的。腾 讯和百度是我心目当中比较正宗的互联,它是90%以上的资源,都放在产品的研发、改进、运营以及商业模式的寻找。盛大他们是做生意,不会做互联,但是知道这个体系怎么架起来的,然后卖出来,陈天桥最大的功绩是在当时条件下创造了一个商业模式,通过吧直接分成,这个比卖游戏卡要有效率得多。阿里巴巴,我觉得更多是用互联,而不是做互联。

第一批互联创始人,应该说领袖气质比较强,忽悠能力比较强,八面来风。还有是历史机遇赐予的先发优势,遮盖了不成熟、不老练,因为你先走,你有时间犯错误,同时也因为缺乏竞争,你的东西好坏基本上市场就这一个。十年后,“跳出画面”看这四个人,他们身上有相似的特质:其一是坚持。

马云的公司倒闭过,而且应该说他跟业内也没有什么交集,但是他很坚持,他在浙江那个地方,他懂民营企业的逻辑,他看到了需求,坚持利用互联平台。李彦宏他们也是几次要倒闭,他们那时候,大概三次、四次说要放弃了,我建议说别放弃了,还得把它划圆了。因为他们比较年轻,觉得干了三四年了,怎么还看不见北,但是他们坚持住了。你说谁是第一天就清楚地看清方向的,可以说是2003年以后创业的人,特别像史玉柱、江南春,你可以说他看清了,这是熟练的生意。其二是应用创新。

中国互联的创新是在应用这个层次,是拿来的,但面对这个市场的时候,我不固守原有的模式,进行了适合中国国情的各种各样的创新。这个东西在中国土地上如鱼得水,换一个地方就绝对不行,因为你加了太多对中国社会的体验,所以你现在得也是它,失也是它。百度、腾 讯、携程、阿里巴巴身上都有这种鲜明的应用创新,淘宝不收费,明摆着把eBay的模式给颠覆了。其三是商务的创新。

最典型的,像盛大模式、携程模式、百度模式、阿里模式、腾 讯模式,都有商务的创新。你会发现它不是从外国抄来的,同时也不见得是国内原创,都是从别的地方发扬光大了,整合以后,到他这儿产生10倍的效应。其四是了解中国独一无二的业态。

中国、俄罗斯、日本、韩国,都是本土互联公司打败国际巨头的地方,本土的互联公司都比较强。最特别的,应该是国情造成了目前互联的格局。国外的互联行业,很容易实现现实世界的平移,而中国的互联行业则是一种畸形的状态,或者叫做改革当中的状态。

2.平台的PK

也可以用王国维的“三种境界”来看中国的互联公司商业模式。

第一境界“昨夜西风凋碧树,独上高楼,望尽天涯路。”我觉得是2000年以前,大家的目标是融资。当时,做互联根本没有想什么挣钱,就是做概念,比如,我当时所在的海虹控股,就是因为公司投了互联,所以才涨了10倍,够了,公司赚了好几十亿。

第二境界“衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴。”2000年到2003年,大家一门心思想上市,最早是亏损上市。

四个大佬的互联网十年他们身价占了中国互联真

第三境界“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在,灯火阑珊处。”从2003年以后,互联从生命周期讲,进入到盈利阶段。大家终于搞明白了,融到资也罢,上市也罢,最后你要有持续、稳定、高速、规模化的盈利,这样才有意义。

一个真正成功的商业模式,叫可持续、可复制、可改良,就是可进化。从这个意义上讲,还是腾讯和百度,你可以想像,它接下去,你要把腾讯拆开了,你发现它也是广告、游戏、会员费,但是它还是有一个核心的脊梁骨,就是它的IM。而且它已经形成了一种文化,已经形成了一种队伍,形成了一种独特的风格,所以它做什么都会有腾 讯味道,所以它可持续,而且别人可以学。我觉得盛大的模式也说得出来,大家都可以想,都可以学。

这四家公司都在做平台战略,所谓的平台,定义可以有多种,我觉得平台首先不能简单理解成狭义的技术层面。它应该是一个综合的、广义的商业平台,也就是说在它的品牌之下,在它的体系当中,插什么长什么,长什么活什么。

现在看互联公司的商业模式,一个你要么是平台,一个要么是应用,没有第三条路。现在一些门户是伪平台,这个平台,是我把我的产品装到我的平台上,别人装不上来。

这是一个大的进步,从做产品,再往上就做服务,再往上就做平台。现在有若干公司在追求纯平台,这是做大的表现,开始成熟的表现,走向长治久安的表现。

做平台的另外一个关键词是,你要么开放,要么不开放,很难选择。你不可以做假开放,因为过去做假开放,设个特定接口,你才可以接进来。比如说Facebook,它是真正的开放,有1500个站和它联通,你不管自己在那上面加什么,首先要百分之百兼容。这四个公司,在我看来,还没有进入实质性操作阶段,现在他们也讲开放,但都是运营、市场层面的。

谁更具有真正的平台潜力?从纯互联角度看,百度显然是蓄势待发,但我很失望它现在提出的框计算,还是抱着自己的金娃娃啃,完全没有放在整个产业的角度上考虑。第二个显然是腾 讯,但是腾 讯自己本身的平台也没有打通,还是门户加IM,再加游戏等;再有一个就是小农思想,好东西,你能做,我也能做,我干吗让你做。

3.他们犯的1亿美元错误

我曾经说陈天桥犯了两个1亿美元的错误,一个是盛大以9170万美元现金并购韩国Actoz公司,一个是盛大盒子的失败。马云犯的1亿美元的错误,就是并购雅虎中国,这个错误甚至远超过1亿美元。

李彦宏犯的1亿美元的错误,应该说在“做什么”问题上耽误了三年之久,他比较早发力的话,可以提前一两年进入轨道。他最早没有做搜索,从2000年到2003年始终在犹豫。

马化腾犯的1亿美元的错误有几个,比如说当时联众做游戏的时候,它为什么早不做游戏?为什么让盛大做?为什么早不做无妄之灾门户?另外,他没有在Web2.0革命中及时出手,他现在犯的错误和搜索一样,晚动手了两三年,现在说搜索什么的,都要花巨大的力量补贴它,甚至都不是质量之争,就是一个市场被人占了。

这四家公司有着共同的软肋:CEO十年没有变过。

一个人的聪明才智,一个人的强弱,做了十年,应该都用光了,角色应该变换得快一点,他们现在更适合做董事长这个级别,他们做CEO,或者做首席体验官,都不合适了。因为你那个位置,别人是没法跟你抗衡的。结果你的强在继续发挥,但是它已经发挥得淋漓尽致了,但是你的弱没有一种新的力量来纠正,这也是外国公司为什么CEO要十年或者三五年就换一换。我为什么推崇携程,因为它的CEO换了很多,对公司没有影响。

强人和狂人差别很大,强人不一定是咄咄逼人,不一定是那么锋芒外露,但是他有综合素质,他能带一个队伍,用一种很好的规则,让大家的游戏持续不断,这样的强人更能干。

不是所有的人都能做狂人,但很多人都可以做强人,在互联界,强人如云,在传统行业,也是强人如云,但如果你从传统行业转型,那么你还是强人吗?怎种种心结也会随之而解样做传统企业转型的强人?

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